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Je ne crois pas au conseil sans suivi. Chez Pavillon Bleu, la date de la première revue est fixée avant la première recommandation. Une date dans nos deux agendas. Parce qu'un montage qu'on ne revoit pas à échéance fixe, c'est un montage qu'on subit. La loi change, la société grandit ou pas, un enfant arrive, un associé part. Ce qui était juste en mars ne l'est plus forcément en novembre, et personne ne le voit parce que personne ne regarde. Ce que ça impose : du temps qui ne se voit pas. Ce que ça évite : découvrir un problème au moment où il coûte le plus cher. Un conseil, c'est une recommandation et la date à laquelle on la remet en question.

Ce que coûte une décision prise trop tard. Sur un terrain, on l'apprend vite : la mauvaise passe, on la rattrape, la passe qu'on n'a pas faite, elle, est perdue. Sur un dossier patrimonial, c'est exactement pareil. Quelqu'un sait depuis deux ans qu'il doit revoir une clause ou changer une structure. Il attend, pas par négligence, parce que ce n'est jamais urgent. Puis l'événement arrive : une vente, une séparation, un décès. La décision se prend en trois jours, avec les options qui restent, pas avec celles qu'il avait. Ce qu'elle coûte, ce n'est pas l'erreur, c'est l'écart entre ce qu'il pouvait faire et ce qu'il peut encore faire. Mon travail, c'est de fixer des dates. Toujours avant l'événement, pas après.

Vendre ou garder ? Quand un dirigeant me parle d'un bien, c'est la question qui revient le plus, et je ne réponds jamais tout de suite. D'abord trois questions, qui n'ont rien à voir avec le marché. Ce que le bien pèse dans l'ensemble : la moitié d'un patrimoine ne se traite pas comme un dixième. Ce qu'il coûte réellement chaque année : pas le crédit, la totalité, les taxes, les charges, les travaux, la vacance, le temps passé. Et ce qu'on ferait du produit de la vente : vendre pour laisser l'argent sur un compte, ce n'est pas une décision, c'est un report. Avec ces trois réponses, ça se tranche en une réunion. Sans elles, ça traîne des années.

Net de frais : c'est la seule façon dont une performance entre dans un rendez-vous chez moi. Parce qu'une performance brute ne dit rien de ce que la personne va vraiment toucher. Entre le brut et le net, il y a les frais de gestion, les frais du support, les frais d'entrée, parfois les frais d'arbitrage. Sur dix ans, l'écart change une décision. Alors les deux courbes sont toujours sur le même graphique : le brut et le net côte à côte, à la même échelle. On arrête de comparer des produits sur un chiffre en gros caractères, on compare ce qui reste. Et quand un document ne permet pas de tracer la courbe nette, c'est déjà une information.

Un collectif qui fonctionne, ce n'est pas forcément un collectif où tout le monde s'entend. C'est un collectif où chacun sait ce qu'il doit faire. Au centre de formation, chacun savait s'il devait prendre des rebonds, faire des passes ou marquer des paniers. C'est exactement pareil ici : ce qui fait échouer une équipe, ce n'est jamais une compétence, c'est un travail mal organisé entre ceux qui la composent. Chez nous, chaque dossier a un responsable, et un seul. Mon rôle est de contrôler le suivi : qui fait quoi, et pour quelle échéance. Le lundi, chacun sait exactement ce qu'il doit avoir fait le vendredi.